银行部门主任（主管）_绩效管理实务培训

来源：上海财大EDP
2019-05-09 16:37:56
责编： kevin.sun

【课程背景】

　　更新管理理念+提升管理技能+注重实操的方法与技巧=课程特色

　　企业不是慈善机构，企业的存在价值就是利润的创造，而企业利润靠什么？靠每一位员工的业绩产出，员工的绩效水平越高企业的利润空间就越大，而确保和提高员工绩效产出的正是我们的部门/团队管理者。管理者有效的绩效管理将使员工到部门到企业的点、线、面效率得以保障，反之，无效的绩效管理不仅使企业目标无法达成，更严重的是大面积的增加了企业内部的经营和管理成本，使利润空间变得更加有限。

　　而更为严峻的问题是，很多企业的部门经理/主管错误的认为：绩效管理是人力资源部门的事、绩效管理就是绩效考评、绩效管理就是一给员工一个考核的分数结果、打完分数以后绩效考评就算结束了？正是这种认知使我们的绩效管理偏离了它本来的方向，也使我们的管理者很忙但是却没忙到点子上……。

　　部门经理和主管为什么必须把主要精力放在绩效管理上？员工的绩效管理主要都做些什么？怎么做才更有效？实施的要领和常见的问题又有哪些？本课程将针对以上的问题提出实质性的解决方案。

【课程对象】

　　企业中高层、部门经理/主管

【课程设置】

（课程仅供参考，或根据单位量身定制培训课程方案）

　　1、三问绩效：什么是绩效管理？为何绩效管理是企业管理最核心的部分？谁是绩效管理根本的受益者？

　　2、困惑：人人都知道绩效管理是好东西，但为什么在推行的过程中问题不断、困惑不已？

　　a)为何员工谈绩效“色变”？

　　b)为何人力资源临绩效“脆弱”？

　　c)为何部门经理遇绩效“头痛”？

　　d)为何老总看绩效“越看越困惑”？

　　3、问题澄清：绩效管理=绩效评估？绩效是人力资源部门的事？我们太忙了，绩效管理操作越简单越好？绩效不就是一个考核的分数结果吗？我给员工绩效打完分数以后绩效考评就算结束了？……？

　　4、合作与分工：绩效管理中人力资源部门与职能部门的职责与角色分工；

　　5、有效的绩效过程管理决定员工绩效结果--基于组织战略的绩效管理实施PDCA循环图；

　　6、成长伙伴：部门经理在员工绩效管理中的4角色；

　　7、测评工具：（现场测评）管理者绩效管理能力的自我测评与评估；

　　8、好的过程管理就是最有效的激励–实效绩效管理的方法和策略

　　a)不要本末倒置--绩效管理的“20/80”法则；

　　b)绩效管理如何做到“一手压指标，一手指路标”；

　　c)绩效管理做好两头抓--绩效管理的“20-70–10”法则；

　　d)员工绩效的“4时”管理；

　　e)绩效过程管理实施8要素；

　　9、如何使我们的考核更具实效性和激励性？--考核指标设立以及评估过程常见问题分析与化解；

　　10、让考核有据可查：员工绩效关键事件记录的STAR法；

　　11、员工需要一个透明的反馈–绩效面谈的方法和技巧；

　　12、总结是为了更好的进步--要让员工接受考评结果；

　　13、考核结果的应用–绩效评估结果的后续跟进与改进；

　　14、现象重现：来自中层的困惑：我的下属到底怎么了？积极性怎么上不来？责任意识怎么那么差？

　　15、走出你的思维定势：管理者面对员工绩效问题的归因误差；

　　16、找到员工的差距：员工绩效诊断的方法与工具；

　　17、测评工具：员工工作绩效的自我评估测评表；

　　18、到底是能力问题还是态度/动机问题：低绩效内因的冰山分析法；

　　19、问题的层层递进：员工绩效诊断的循环模型；

　　20、案例：某电厂才华员工的辞职真相；

　　21、寻找问题得真相--到底是内因还是外因：影响员工绩效的760度原因分析法；

　　22、测评工具：盖洛普的Q12：通过员工满意度查寻绩效“真凶”；

　　23、要让员工知道他的不足–如何进行非正式绩效面谈？

　　24、管理者不是万能的，关注可以改变的：员工低绩效改进策略

　　a)建立清晰的绩效期望：绩效目标监控与约定；

　　b)明确可以提升的部分：关注目前员工能力现状与要求之间的差距；

　　c)强化员工的高绩效行为：两条腿走路-正激励与负激励的恰当应用；

　　d)消除绩效障碍：高绩效激励的软环境和硬环境营造；

　　25、发展员工能力不止培训一种方式–发展员工能力的多样化方式与方法；

　　26、激励不只是胡萝卜+大棒这么简单：绩效管理中的激励应用与活用；

　　a)如何把胡萝卜运用得恰到好处？

　　b)如何有效运用大棒激励法？

　　c)公正是******的动力：在绩效管理和激励过程中，如何尽可能的做到相对的公平？

　　27、奖得突出，罚得鲜明–正激励与负激励尺度的把握；

　　28、现场讨论：典型员工个案辅导与管理策略

　　a)优秀员工？

　　b)无明显进步员工？

　　i.资质差但意愿强？

　　ii.能力强但意愿差？

　　iii.能力、意愿都差？

　　c)年龄大、工龄长的员工？

　　i.实际技能好、态度差？

　　ii.实际技能好、态度好、但新兴技术掌握/学习、考试能力较差？

　　iii.现场操作技能一般、态度差？

　　d)有才华但难管的员工？

　　e)总是犯错误的员工？

　　f)责任心不强、吊儿郎当的员工？

　　……

　　29、问题：在物质激励资源有限的前提下，部门经理如何更好的利用软激励/精神激励？

　　30、不要因为你是上司：部属多元化激励手法及运用；

　　a)把下属当人看：控制好你的情绪；

　　b)杜绝办公室里“情绪”暴力：避免对下属不必要的伤害；

　　c)杜绝办公室的冷暴力：善用你的积极情绪去感染你的下属；

　　d)经营你的员工情感与信任账户；

　　1)做下属的教练和导师：首先教他/她做事（把事做对）；其次教他/她做人（把事做好）；

　　2)严中有爱，既要做严父也要做慈母；

　　3)敢于担当，勇于负责；

　　……；

　　31、现场讨论：管理者/******是不是不能发脾气？

　　32、批评也需要真诚：怎样的批评员工更接受？

　　33、治众不治人：怎样的发火方式更有效？

　　a)事出有因；

　　b)就事论事；

　　c)不能上升到人格问题；

　　d)对较亲近的下属可一对一；一般******为一对多；所谓“治众不治人”；

　　34、要想管好人，就要先懂人：管理者特质的自我认知与他人认知；

　　a)知己：管理者PDP******特质与管理风格倾向分析；

　　b)测评工具：管理者DISC性格倾向性自测问卷；

　　c)知彼：员工个性差异与沟通、辅导策略；

　　35、他山之石1：组织高绩效环境的8大衡量指标；

　　36、他山之石2：成功管理者身上具有的20项能力评估；

　　37、你是一个有威信的******吗？--******的人格魅力与影响力；

　　38、结束语：管理从来不是简单的复制；

　　39、课后测评任务：盖洛普的Q12：请换一个角度使用-你是一个好******吗？

【培训师资】

　　上海财经大学教授，银行领域专家学者等。

【培训方法】

　　课堂讲授、现场体验与学习参观、交流互动、专家点评相结合。

【培训费用】

　　根据培训人数及具体培训方案而定。

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