主要业绩：

 

　　2011年是金融环境艰难的一年，对于维信电子(NASDAQ,MFLEX)而言，一个巨大的挑战是人民币汇率不断升值带来的财务报告利润损失(在美国上市的合并财报是以美元为报表单位的)，再加上中国固有的劳动力成本剧增(工人和管理部门分别作了19%和10%的加薪)，还有智能手机市场激烈竞争带来的价格压力，所有这些对维信的利润指标构成了巨大的冲击。作为掌管全球90%成本与投资总额的区域首席财务官，钱自严及其领导的团队将财务的重点定位在如何引导和支持业务部门达成既定的利润指标。

 

　　首先是财务的前瞻性领导作用。基于电子行业市场变化莫测的特点，财务不再只是用预算管理公司的投资与成本控制，而是用与资本市场紧密相连的季报预测来指导业务活动。比如说，维信电子以向资本市场通报的季度利润为指导，逐步分解到每个月的主要开支来修正和覆盖先前的年度预算，将经营活动的开支牢牢控制在季报利润的底线范围之内。这种费用指导有两个特点：首先是前瞻性。这是在季度开始的第一周发布给业务部门的，而不是事后的无奈汇总。第二，主要开支分解落实到责任部门，比如说昂贵的工具费用会详细分解到相关的设计和生产部，生产部又再细分到不同的厂区。指标分解是第一步，然后财务对主要费用发布每周的实际花费跟踪报告，对超标的部门给予及时的预警，并在请购审批时加以控制。财务很好地起到了资本市场与一线操作的纽带，将公司的业务活动紧紧地围绕上市公司对股东承诺的指标来展开。

 

　　另一个对公司业绩有重大贡献的是财务在节约增收项目上的推动作用。钱自严亲自挂帅公司的“生产效率提升项目”，这是一个贯彻全年，跨越部门的综合项目。下挂的成员小组有采购、工程、设计、生产、质量和设施部。以全年的预算为基础，先由财务与总经理达成一个自上而下的节支增收目标，然后分解到各个职能部门，比如说采购必须获取多少的价格折让，工程部必须在主材上达成多少的用量节省，设施部有哪些节能项目值得投资等等。公司设定的年度5千万指标是非常有挑战的，这就需要各个部门集思广益，推出许多创造性的突破项目。比如，工艺设计上可以作哪些改进来提高材料有效使用率，如何延长易耗配件的使用寿命，贵金属的使用能否在不影响质量标准的情况下做些成分调整，依赖于高价格海外供应商的材料能否转到国内供应商等等。财务除了总体协调与报告进程以外，还积极参与项目的回报分析与决策，比如说机器维护采用年度保修合同与上门按次计算的平衡点在哪里，节能设备购买与租用的成本比较及其长远影响，模具外加工与自制的成本差异在哪里。有些财务数据并非只是表面的大小比较，还需要财务具备战略分析的眼光，比如说在模具自制的计算中应当去掉一些固定的已发生的沉入成本(折旧和工程师的空余时间)。财务的价值贡献还体现在对公司资源的整体把控与引导上，比如说一些非瓶颈产能的设备改良，在单个项目来看是有足够的ROI回报的，但放在非瓶颈的相对比照下，就不值得去投资，而应当将宝贵的资源优先安排在瓶颈产线的突破上。财务的引导，组织与分析成为业务部门挖掘潜力的持续推动器，最终把公司引领到更细致更科学的管理上，比如说用精益(lean)来减少浪费，与供应商合作改进工艺来寻求供应链效率的提升。在9月结束的财年里，在这个项目上公司取得了4千8百万的财务收益。

 

　　财务对公司另一个重要的贡献是数据化管理。在每周的业务汇报会上，一切以财务的数据指标来展开。就人，材和机器三个主要生产元素，维信财务根据公司业务特性定义了相应的3个核心指标，工时效率(efficiency)、良率(yield)和机器使用率(OEE)。根据财务提供的周报数据，各个部门须向总经理陈述不良的差异。比如说良率，财务不仅提供了周与周的比较，还放上了“历史最好周”数据，这对业务部门出现的反常回落提供了第一时间的预警，也给管理层提供有关执行力等组织竞争力方面更深层次的思考。同时，财务在报呈之前，对原始数据做了许多的增值汇总工作，比如说按80/20原则将对财务影响最大的十几个产品列出;将机器闲置分成计划闲置与生产闲置等分部数据，这大大提升了最高管理层对核心问题的专注度，对关键问题可以在周会上立即形成行动方案，比如说加班与闲置工时的不合理分布会责成计划部修正排班计划。同时，财务作为会议的组织和发起者还进行会后的行动方案跟踪。执行力是个世界难题，只有三十多年市场经济经验的中国尤其缺失，财务的跟进和汇报机制大大地提升了管理层重大指示的执行效率。通过数据管理细节，通过细节提升效率，这是维信在利润压力下最切实可行的应对措施，财务的数据管理起到了关键作用。

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